さて、次は事例３です。実は事例３は、事例１〜３の中で一番馴染みが薄い分野であり、特に工場における改善事例等を問われると、教科書通りの回答しかできていなかったように思います。。
本番でも２０年度：５４点、２１年度：５７点と２年連続して合格点割れになっており、事例２と合わせてあまり参考にならないパート第２弾となります。。。
事例３においても、事例１、２と同様、SWOT分析によりコアコンピタンスを明確にしていきます。事例３の強みの頻出パターンとしては、一貫生産体制、生産能力、技術力、営業提案力等が挙げられます。
生産管理は、生産計画と生産統制に分けて整理をしていきます。
生産計画は、計画の短サイクル化、全社生産計画の策定が基本です。受注生産により、一部時期に稼働がひっ迫する場合には、一部見込み生産により、稼働の平準化を行う等の工夫をしていきます。
生産統制：進捗管理、現品管理、余力管理が基本です。余力管理の基本は、外段取り化、多能工化により、生産効率の改善を行っていきます。また、作業分析による作業効率の改善により、効率化を実現していく事例も出題されています。
発注形態は、定量発注、定期発注、ダブルビン方式等があります。定量発注は、適切な発注基準点の設定、定期発注は、適切な発注ロットサイズの設定により在庫削減を実現していきます。ちなみに在庫削減は、大きく在庫費用の削減と買掛金の削減の2つの効果があります。ABC分析等により、適切な在庫管理方法を整理していきます。
IT化の意義は、情報共有とデータベースの一元化が基本です。これにより、社員の意識醸成を行いながらリードタイム短縮、納期遅延撲滅を図っていきます。
生産管理として改善案を提示する問題がよく出題されますので、基本的な改善対応案については、頭に入れておくと良いかと思います。
- 機械の不稼働率が問題→外段取り化
- 工員の不稼働率が問題→多能工化（資格取得促進）、教育による技術スキル移管、作業の標準化、マニュアル化
- 仕様確定までに時間がかかる→技術社員を同行させ、顧客との調整時間を削減
- スペースがひっ迫し、運搬に時間がかかる、物を入れることができない→ 5S、SLPの実施
- 生産計画の問題→短サイクル化、納期を基準にした生産計画の策定、全社的な生産計画の策定、情報システムを導入し生産管理の効率化
- 生産効率が問題→最新設備の導入も考えられるが、設備投資を考慮すると通常では、中小企業では選択しづらいパターンです。外部企業との連携や大学等の研究機関等の連携により生産効率向上を実現していくのが基本シナリオとなるかと思います。
- 生産品質が問題→作業手順の標準化、マニュアル化、品質担当責任者の明確化や品質管理部門の設置等による組織的対応により品質改善、設備故障による歩留まり率悪化は予防保全が基本方針です。
- 調達単価、配送コストが高い→各部門、支社の配送一元化による配送効率の改善
- 受注してからのリードタイムが長い→一部見込み生産を行い、リードタイムの短縮を図る
あと、IT化を含めた基本的な生産工程改善パターンについてもまとめておきます。
- 納期を基準とした全体生産工程を策定
- 工程順序、工数見積もり策定作業のルール化、作業のマニュアル化、標準化により、作業工程を見える化
- 多能工化による稼働の平準化、設備作業の外段取り化により、稼働率を向上し、残業コストを削減
- 発注方式、発注タイミングを見直し在庫量を適正化により、生産コストを削減
- 上記整理を基に、受注情報（受注見込み計画、納期、仕様）、製品、材料在庫情報、生産進捗情報をDB化して一元的に管理し全社で共有
- これらの情報を用いて、進捗、余力、現品管理を行い、生産統制を強化する。
自分も、実業務で経営に携わる身ですが、IT化による生産効率向上の重要性を身に染みて感じています。売上管理と営業進捗管理が結びついていない、開発工程とサービス企画工程が別々のスケジュールで管理されている等、全社計画の策定には、経営企画的な機関を設置して、部門横断プロジェクトとして進めることを行う必要があります。
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